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摘要： 疫情过后，如何让一个400平米超市，年营业额超过2000万？从国外便利店能获取什么灵感？疫情过后，如何让一个400平米超市，年营业额超过2000万？第一生鲜小食品货要全，开业搞个优...

1. 疫情过后，如何让一个400平米超市，年营业额超过2000万？
2. 从国外便利店能获取什么灵感？

疫情过后，如何让一个400平米超市，年营业额超过2000万？

第一生鲜小食品货要全，开业搞个优惠活动，单品搞特价比如鸡蛋大米***等，并且办优惠卡会员卡，周边的工厂集市发***，另外加开快餐特色小吃熟食米线档口，类似于大学的食堂，增加鞋，服装，化妆品***品种，唯一样式质量好价格中档，

如果不是实地走访，我们很难相信这个拥有25家门店，约13000平方米经营面积的小企业，一年的销售额可以做到1.8亿元，单店日均销售更是高达1万元以上，活动做得好，一天甚至能卖到7万元！

颇有嚼头的是，这家名为“天天连锁超市”的小企业并无真正意义上的生鲜经营、物流中心和总部办公室。就是在这种状况下，董事长祝真硬是用6年的时间活生生地上演了一出“鲤鱼跃龙门”。而引导天天超市步入正轨的正是祝真那套特有的理念以及独特的运营机制！

工资也玩“升级换代”

路上，祝真告诉记者，“老板要有境界，就要时刻有成就他人之心，先成就员工的梦想才能顺便成就自己的梦想”。他认为，有钱就应该大家一起赚，为此他做了一个大胆的决定：每个月除了正常的工资照发，另外还分钱给员工，店长也可以入股新店。

祝真不是在开玩笑，而是真的开始了他的“疯狂***”，并根据自己的理念设想制定了下面的工资制度执行表：

从表格中不难看出，具体机制是在工资、津贴照发的基础上，把超额部分的利润分给员工，并每月以各种奖项嘉奖业绩优秀的员工。比如通常一个店月营业额30万元左右，祝真就和员工签订一份协议，规定下个月超出30万元营业额部分的毛利润，公司分一半门店分一半，其中门店的50%店长分20%，其他店员分剩下的30%，当月就分。

为什么选择月营业额30万元作为临界点？月营业额达不到30万元的门店又该怎么办？

因为PK奖的筛选是以各店的上月增长比排名为依据的，这就意味着，各门店的销售数据在内部员工之间都是公开的，而且各店的日均销都在10000元以上，拿30万元作为临界点，竞争更公平化，上升的空间也大。而没有超额完成的，或者连月营业额30万元都没实现的门店，不仅拿不到超产奖，还要面临着因连续2月PK上黄榜而被辞的风险。

起初，员工们并不以为然，想看看祝真到底能玩出什么花样。结果，月营业额30万的门店竟然在第二个月卖出了40万的好成绩，祝真感慨之余当即拍板分钱，直接发现金！

这下，员工们都不淡定了！每天都在绞尽脑汁地想多卖快卖，平时掉在夹缝里无人问津的袋装方便面，理货员们恨不得把它们都揪出来卖掉，脑子里想的和议论的都是赶快把销售额卖到30万元。

四百平米超市想一年营业额达到两千万，那么每一天需要大概5.5万的营业额，对于这样规模的一个超市想达到这样一个额度并不是不可能，在经历疫情之后，很多的人和事都发生了变化，比如疫情期间开业的超市都会生意非常的好，甚至超越平常，深思一下原有，第一是外在环境未知，造成居民一定程度的恐慌，这部分会有恐慌性购物，主要为肉菜蛋粮等。第二超市在疫情期间会有专职配送，这让居民在一定程度上感受到了便捷，而且这么长时间的持续后，有一部分人都已经形成习惯了。复工之后人员购物等会选择在下班或者周末进行。如果能在疫情结束后继续推广网络选货，店家配送应该可以扩大消费量，从下班经济变成全天经济。网络在疫情期间起到了很重要的重用，即能了解最新资讯，又能***购生活物资。对于网购生活物资这一项，其实可以在疫情结束后继续推广和发扬，店家需要做的是吧超市作为一个平台，用网络思维去运作这个四百平米的超市，恐怕要比之前单一的守株待兔，收益要来的高很多，而且超市可以不定期做活动，吸引周边人群购物。开设早市吸引老年人，肉蛋奶促销***。开始午市吸引上班族，生活用品及副食品在网络上进行午间抢购，得卷者购物编号打包，下班后直接取走或约定地址配送。开设夜市吸引结束工作的散步者，吃一吃喝一喝，没事看个节目逛一逛，总之吧人引出家门，有看的就一定会有买的这是个必然的道理。现在的市场已经彻底发生改变，所以正常的超市经营也需要转变思路，以实体店面为基础，以网络媒体为平台，多方位大广度扩散。如果都能做到这些，那么两千万可能只是个起点。

你的体系平台搭建好了没有，运营策划仓库管理人才储备等等，看你最吸引人的产品有什么？优势在哪里？鸡蛋，大米搞促销现在过时了，国外的大商超推出中国市场什么原因？想一想🤔️

400平米超市年度2000万，这个话我觉得北上广深应该可以，还有看在什么地方，人流量大不大，高端人群多吗，400平米直接改装卖高端的包包，衣服，奢侈品，一年赚2000万是没有问题的吧，手打很累，点个赞

从国外便利店能获取什么灵感？

在美国有个“ROSS”品牌连锁店。在进入***这家店时，发誓出国不买东西的我竟然买了大小20多个包。并现场再买了个24吋拉杆箱装它们。败家娘们儿哟[害羞][可爱]

不断拓展新业务:便利而低廉的物流,让日本的批发有了规模化、网络化的可能性。在农村买一个和东京、大阪等大城市一模一样的商品并不难,但要买产自本地的萝卜***,反而更困难。产品必须进入规模化的物流系统,否则,即便是离消费者近在咫尺的产品,也别想买到。

罗森的便利店系统维持着全日本统一商品内容、统一价格的形式,但“罗森加号”则不同于普通的罗森店。2005年9月,罗森在地处偏僻的山形县川西町,开设了第一家试验店。试验店首先考虑的是为老年人、农村妇女和儿童服务。商店里有***牙洗净剂、染发水、内衣***、日本小点心、当地产的蔬菜等等。在店内的设置上,考虑到农村老年人的吃饭问题,特地设置了能吃饭喝水的地方。很快,这样的便利店在地方上获得了好评。

在普通日本人的印象中,便利店主要是年轻人去的地方,但“罗森加号”便利店其顾客中40%-50%年龄在50岁以上。罗森在日本共有8500间便利店,从2007年开始,将有20%左右的店铺改装成“罗森加号”店。这样的思维方式可以给我国连锁便利店在千篇一律同质化严重的发展时以思考,真正满足服务范围的百姓的需求,以服务来竞争。